План антикризисных мероприятий: как не только выжить, но и получить прибыль

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Каковы могут быть последствия кризиса
• Почему любому предприятию необходима антикризисная программа
• Какими могут быть антикризисные планы мероприятий
• Какие шаги должен включать в себя грамотный план антикризисных мероприятий

Кризис на предприятии обычно обусловлен всем спектром макро- и микроэкономических проблем, причиной которых становятся нерациональное ведение деятельности или условия внешней среды. Чтобы преодолеть сложившиеся экономические барьеры, необходимо подстроить деловую активность предприятия под самые современные требования и изменения рынка. Достичь этого результата можно, разработав действенный план антикризисных мероприятий.

Кризис на предприятии и его возможные последствия

Кризисом называют крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (компании), приводящее к ее неспособности противостоять внешним факторам. Говоря о кризисе, нельзя избежать темы рисков. Предприятие оказывается в опасном положении из-за целого набора внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, недочетов в экономическом управлении внутри компании.

Помимо причин возникновения кризиса, немаловажными являются его разнообразные последствия: обновление организации, ее разрушение, оздоровление или переход в состояние нового кризиса. Стоит пояснить, что нередко кризисы возникают как цепная реакция, а также возможна продолжительная консервация кризисных ситуаций.

Кризис может как привести к резким изменениям в компании, так и завершиться долгим, но мягким и последовательным выходом из него. Специалисты делят кризисные изменения на долгосрочные и краткосрочные, качественные и количественные, обратимые и необратимые.

Последствия кризиса зависят от его характера, а также от выбранного плана антикризисных мероприятий – последний способен как облегчить, так и усугубить положение компании. В этом случае многое зависит от целей руководителя, его профессионализма, навыков в управлении, мотивированности, понимания причин, последствий, ответственности.

Кризис может возникнуть в компании по разным причинам, главное вовремя заметить симптомы его развития, чтобы успеть применить программы антикризисного управления. Для этого каждый руководитель должен представлять себе факторы, симптомы и причины кризиса.

Важность антикризисной программы

Как только управленец замечает, что развитие предприятия постепенно начинает идти по кризисному сценарию, он должен прибегнуть к плану антикризисных мероприятий. В противном случае компании придется столкнуться с немалыми негативными последствиями и непростым выходом из ситуации.

Все факторы антикризисной программы условно делятся на четыре группы.

Первая группа – проблемы выявления предкризисных ситуаций. На самом деле, это занятие является непростым, ведь нужно своевременно заметить и распознать признаки наступления кризиса, определить его характер. От данных шагов зависит дальнейшее противодействие ему.

Еще одной трудностью, с которой приходится сталкиваться любому управленцу, является тот факт, что нужно сформировать и запустить механизмы предотвращения кризиса. Однако не любой кризисной ситуации можно избежать, многие придется просто пережить, а это не удастся без грамотного управления.

Вторая группа состоит из проблем жизнедеятельности компании, а именно комплекса трудностей финансово-экономического характера. Во время их решения определяются миссия, цель, пути, средства и методы антикризисного управления.

Третья группа имеет отношение к фактору антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Здесь собраны проблемы прогнозирования кризисов и схем поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска информации и подготовки управленческих решений. Немаловажное значение имеют проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций.

Четвертая группа факторов – это антикризисное управление персоналом.

Антикризисная программа представляет собой отдельный тип управления, отличающийся от других своими специфическими характеристиками. Хотя нужно отметить, что у него есть и сходства с другими видами менеджмента. Так, одной из ключевых характеристик любого управления считается деятельность человека, то есть руководство компанией – это управление совместной деятельностью людей, предполагающее целый ряд проблем.

В качестве предмета плана антикризисных мероприятий выступают факторы кризиса или все проявления обострения противоречий, вызывающие его.

Антикризисная программа направлена на профилактику банкротства либо на своевременный, грамотный и по возможности быстрый выход из сложившейся ситуации.

Главная цель антикризисной программы состоит в том, чтобы обеспечить компании стабильное положение на рынке и устойчивые финансы вне зависимости от перемен в экономической, политической и социальной сфере. Такая программа позволяет даже в сложной ситуации, например, на грани банкротства, применить управленческие и финансовые механизмы и с их помощью преодолеть трудности с наименьшими потерями.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Характер антикризисных мероприятий

План антикризисных мероприятий на предприятии может быть построен в соответствии с «защитной» или «наступательной» тактикой. Вот основные защитные меры:

• снижение цен на продукцию фирмы, быстрая продажа;
• сокращение штата персонала;
• снижение объемов производства;
• временная остановка производства или закрытие одного подразделения;
• продажа некоторого объема оборудования.

«Наступательная» тактика плана антикризисных мероприятий строится на активных стратегических действиях, а именно:

• модернизации оборудования;
• внедрении инновационных методов в управление, производство, сбыт и др.
• работе над качеством продукции;
• расширении рынков сбыта и использовании прочих возможностей;
• реорганизации системы управления.

Целью использования плана антикризисных мероприятий может быть восстановление текущей и долговой платежеспособности. Во втором случае ведется поиск собственных денежных средств при помощи иммобилизации оборотных активов. Иными словами, компания изымает деньги из оборота на затраты, не предусмотренные сметой. В качестве другого источника средств может выступать реализация части основных фондов, неиспользуемых в производстве.

Для восстановления текущей платежеспособности за счет средств собственников увеличивают уставной капитал, размещают дополнительные акции, повышают товарооборот, снижают расходы на инновационные направления работы фирмы, так как они относятся к наиболее затратным, проводят реорганизацию долга за счет кредитования, поручительства.

Необходимо как можно серьезнее отнестись к подготовке плана антикризисных мероприятий, ведь от обоснованного выбора тех или иных действий зависит судьба всей компании. Оптимальный в конкретной ситуации перечень антикризисных мер зависит от глубины кризисного состояния и состоит из оперативных и долгосрочно-финансовых мер.

Сразу скажем, что способы выхода из кризиса не относятся к эмпирически обоснованным, их выбор и последовательность использования подбираются в соответствии с условиями конкретного предприятия. Но при подготовке плана стоит опираться на следующие ключевые принципы:

• ориентация на актуальные проблемы;
• соответствие временным ограничениям;
• обоснованность антикризисного мероприятия;
• мультивариантность решений;
• экспертный профессиональный подход;
• оптимизация результативности и меры риска.

Первым шагом подготовки плана антикризисных мероприятий является анализ внутренних резервов компании и положения ее дел с финансовой точки зрения. Для этого составляется аналитический баланс.

В число антикризисных финансовых мероприятий входят:

• отказ от убыточных отделов;
• снижение издержек (себестоимости);
• изменение ассортимента;
• начало работы с системой бюджетирования;
• нормирование труда.

Чтобы справиться с кризисными влияниями, компания должна прибегнуть ко всем возможным финансовым и инновационным мерам.

6 основных принципов составления плана антикризисных мероприятий в организации

При подготовке и воплощении плана антикризисных мероприятий рекомендуем отталкиваться от ряда принципов – они являются совокупностью основных требований по разработке и реализации программы оздоровления компании.

1. Целевой характер разработки и реализации программы. Основная цель руководителя должна стать главным ориентиром при работе с планом. Допустим, это может быть восстановление платежеспособности компании.
2. Принцип адекватности. То есть максимальное сближение планируемых действий и социально-экономических, финансовых реалий предприятия-должника. Чтобы реализовать этот принцип, необходим полноценный анализ финансово-экономического состояния фирмы, позволяющий подобрать необходимые мероприятия для укрепления предприятия.
3. Системный подход. Согласно этому принципу, предприятие рассматривается как сложная социально-экономическая система. Поэтому в плане антикризисных мероприятий должны учитываться действия для каждой подсистемы в отдельности.
4. Структурный принцип. В плане должно быть не меньше трех обязательных разделов: для описания текущего, будущего состояния и формулировки мероприятий по оздоровлению.
5. Содержательный принцип. Готовый план обязан быть обоснованным, достоверным, логично и понятно сформулированным.

Командный подход к разработке и воплощению. Для создания и реализации плана необходимо пригласить группу профессиональных консультантов, чтобы они работали вместе с руководителями предприятия, находящегося в состоянии кризиса. Только в этом случае возможно финансовое оздоровление компании.

Как вы поняли, антикризисная программа – это система мероприятий, целью которых является предотвращение или устранение опасных для бизнеса явлений. Для этого используется весь потенциал современного менеджмента и проводится разработка и реализация специальной стратегической программы. Достоинство последней состоит в том, что она дает возможность за счет собственных ресурсов компании проводить мероприятия по преодолению временных трудностей, сохранять и улучшать позиции на рынке вне зависимости от внешних факторов.

Какими могут быть планы мероприятий антикризисного менеджмента

Когда произведена оценка имущественного положения и финансово-хозяйственной деятельности компании, финансовый директор приступает к подготовке плана антикризисных мероприятий. Его форма зависит от сложности ситуации, структуры активов и обязательств, вида деятельности организации.

План развития компании.

Он устанавливает действия, необходимые для развития компании при помощи таких мероприятий, как создание или, наоборот, сокращение новых предложений.

Кроме того, данный план антикризисных мероприятий подробно обозначает пути выхода на новые позиции по основным направлениям.

План сокращения/ликвидационный план.

Здесь указываются все элементы, от которых компании нужно отказаться, чтобы подстроиться под современную конъюнктуру рынка, при этом не растеряв основной потенциал предприятия, отрасли, региона. Так, с производства снимается устаревшая или непопулярная среди потребителей продукция, компания выходит на новые рынки, возможны закрытие, продажа, реорганизация производственных подразделений, сокращается работа по инновационным и инвестиционным направлениям, производится переподготовка персонала, некоторые кадры увольняются. Если предприятие в судебном порядке признается банкротом и открывается конкурсное производство, необходимо подготовить соответствующий план.

План стабилизации/финансового оздоровления.

Он необходим, как только в работе компании стали заметны признаки несостоятельности, иными словами, близкого банкротства.

Сюда может входить план досудебной санации, внешнего управления для восстановления платежеспособности, мероприятия по реструктуризации задолженностей и пр.

В этом плане антикризисных мероприятий указываются создание новых видов продукции, услуг, освоение новых рынков, чтобы дополнить или целиком заменить существующие предложения компании. Все мероприятия базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства для выпуска и реализации новых, технологически несвязанных продуктов, например, может развиваться сфера поставок. Также допускается запуск производства новых товаров, разработанных в результате проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта.

План концентрации и интеграции.

В этом случае разрабатывается план антикризисных мероприятий по улучшению продукта компании или запуску нового производства без изменения отрасли. Для этого в рамках организации проводится НИОКР на основе ее собственного опыта, «горизонтальная интеграция» при помощи контролирования конкурентов, поиска новых рынков, введения новых структур путем приобретения или усиления контроля над поставщиками. Возможно и создание дочерних отделений, отвечающих за снабжение, осуществление контроля над структурами, находящимися между предприятием и поставщиком, то есть над системами распределения и продажи.

Речь идет об основных строительных блоках системы планов, которые раскрывают конкретные действия и ресурсы, необходимые для достижения целей на уровне видов деятельности и элементарных мероприятий.

План антикризисных мероприятий: содержание, составление и реализация

Существует некоторая периодичность, с которой разворачиваются кризисы государственного и мирового масштаба. В это время лишь немногие компании способны удержать свои финансовые показатели от падения. Но даже если общая экономическая ситуация остается спокойной, в организации может разгореться внутренний кризис, причинами которого обычно становятся проблемы в отрасли или товарной категории. К каким антикризисным мероприятиям нужно прибегнуть в этом случае? Как преодолеть негативный сценарий развития ситуации?

Признайте наличие проблемы.

Казалось бы, простой шаг, но пока управленец не готов признать наличие кризисной ситуации, он не сможет ничего с ней поделать. Чем больше времени уходит на этот процесс, тем с большим числом трудностей придется столкнуться в дальнейшем. Можно долго ждать, что все само собой исправится, в ближайшем будущем произойдет падение курса валют, удастся заключить выгодный контракт, но помните: если финансовые показатели продолжают снижаться каждый месяц в течение двух кварталов, необходимо приступать к подготовке плана антикризисных мероприятий.

Кроме того, проведите анализ собственных возможностей, чтобы понять, способна компания без посторонней помощи справиться с кризисом либо пора закрываться или идти на слияние с более сильным партнером.

Введите топ-менеджеров в курс дела.

Чем быстрее менеджеры осознают серьезность положения, тем скорее можно будет реагировать на кризисные явления. Представьте своим специалистам все тонкости, основные риски. Но будьте осторожны, чтобы не посеять панику, – сохраняйте конструктивный рабочий настрой.

Найдите единомышленников.

Компании крайне трудно выжить в кризис без слаженной командной работы. Будьте уверены, ваши шансы сократятся в пять раз, если вы не сумеете найти единомышленников и сплотить их общей идеей или целью. В кризисной ситуации нужно опираться на опыт и лояльность, забыв о высоких должностях и регалиях.

Создайте специальную антикризисную группу.

Соберите до пятнадцати самых опытных менеджеров и расскажите, что происходит на вашем предприятии и рынке в целом, попросите их поддержки и понимания, дайте понять, что скоро вам придется прибегнуть к непопулярным мерам. Менеджерам в этот момент важно уяснить, что от них ждут максимальной отдачи и эффективности. Таким образом, они смогут спасти себя и свою команду от увольнения, задержки зарплаты, отмены бонусов, пр. В активной фазе кризиса такой комитет необходимо собирать 1-2 раза в месяц.

Выработайте стратегию.

Какие показатели являются основными для вашего предприятия? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в ситуацию, когда решается вопрос их жизни или смерти – даже в самые тяжелые периоды у них есть ресурсы, чтобы без серьезных потерь выйти из кризиса. Нередко они пользуются тяжелой экономической ситуацией для стремительной масштабной экспансии: скупают бизнес конкурентов, завоевывают доли полочного пространства, расширяют рекламные кампании.

Мелким и средним фирмам опасно вступать в такую игру, их задача состоит в том, чтобы сократить риски и расходы. Благодаря грамотным действиям и разумно составленному плану антикризисных мероприятий можно значительно увеличить свои шансы на резкий подъем бизнеса по завершении острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей форме и работающая эффективно, гораздо быстрее переходит к стадии развития, чем другие представители рынка, желающие удержать долю, но лишившиеся «оборотки» или набравшие долгов.

Составьте самый пессимистичный сценарий.

Обсудив пессимистичный план продаж, вычтите из него еще 15–20 %. Дело в том, что часто мы не готовы верить в настолько сильный спад, поэтому лучше перестраховаться.

Если дела пойдут лучше, чем предполагалось, у вас появится незапланированная прибыль. Подготовьте бюджет расходов в соответствии с пессимистичным планом продаж, чтобы сохранить минимально допустимую рентабельность.

Сократите финансовые затраты под этот сценарий.

Расходы сокращают резко и без промедления. В первую очередь вам предстоит полностью отказаться от ненужных вложений, а также серьезно сократить остающиеся статьи затрат.

Сократите закупки.

Закупайтесь в соответствии со своим пессимистичным планом, но предупредите поставщиков, чтобы они были готовы к дозаказу. Ваша задача – в разумных пределах переложить риски на своих поставщиков. Кстати, в кризис складывается лучшая для вас ситуация, чтобы распродать остатки товара с низкой ликвидностью со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены примерно на 10 % в валюте ваших продаж. Даже если удастся сделать это всего на 5 %, уже хорошо, ведь на фоне кризиса часто наблюдается резкий рост закупочных цен из-за повышения курсов валют.

Сократите накладные расходы.

Вам нужно не только отказаться от ряда неэффективных и ненужных услуг, но и снизить стоимость всех остальных на 20–30 %. Проведите переговоры с арендодателями – к этому желательно привлечь опытного переговорщика из консалтинговой компании, ведь такие специалисты точно знают, как вырабатывать стратегию переговоров и торговаться. Важным антикризисным мероприятием может стать сокращение бюджета на IT, ведь вы легко сможете и дальше работать без новых компьютеров.

Проанализируйте работу сотрудников.

В кризис всегда появляются люди, которые придают системе нестабильность: они расшатывают коллектив, в кулуарах рассуждая о том, что «все пропало».

Лучше сразу расстаться с подобными сотрудниками, но если такой возможности нет, их нужно хотя бы изолировать.

Сократите фонд оплаты труда.

Попрощайтесь с неэффективными членами команды – это очень важный пункт вашего плана антикризисных мероприятий. Временно запретите повышать зарплаты, даже сократите их, при этом следуйте такой политике: чем более высокую должность человек занимает, тем значительнее сокращается оклад.

Переведите часть фиксированной оплаты в переменную, отмените бонусы по итогам периода, если поставленных целей не удалось добиться. Перенесите на полгода – год выплату заслуженных премий, ведь это всегда хороший стимул для специалиста, чтобы даже в кризис не покинуть компанию. Если вы не упустили из внимания десятый пункт, сокращение ФОТ не представит для вас сложности, особенно в кризис национального масштаба.

Откажитесь от неприбыльных проектов.

Закрывайте или замораживайте проекты, если знаете, что они вряд ли принесут прибыль в ближайшие полгода – год.

Подумайте о других возможностях заработать.

Например, вы можете предложить потребителям услуги, которые станут спасением для вас в период кризиса.

Если вам удалось найти подходящие варианты, исследуйте потенциальный рынок сбыта, сделайте прогноз объемов реализации, подготовьте план производства/торговой деятельности/предоставления услуг, а также маркетинговый и организационный планы.

Позаботьтесь о финансовой безопасности.

Как можно скорее переведите счета в абсолютно надежные банки, таких в нашей стране не более двух – трех, поэтому вы быстро определитесь с выбором. Если у вас нет безукоризненно доверительных отношений с поставщиками, всегда помните, что любой из них может однажды стать банкротом, и вы узнаете об этом последним. Поэтому проведите переговоры с тремя – пятью поставщиками, чтобы в непредвиденной ситуации у вас был запасной вариант, подготовьте договоры, схемы доставки.

Если позволяют технологии, совершайте закупки одновременно у двух – трех разных поставщиков. Покупайте с оплатой по факту или с отсрочкой платежа, а продавайте по предоплате, но в этом случае нужно быть гибким, ведь и у ваших покупателей могут быть финансовые трудности. Излишне жесткая позиция в отношении оплаты приведет к тому, что клиенты уйдут к вашим более покладистым конкурентам. Но не стоит забывать, что продолжительная отсрочка в условиях кризиса может привести к полному отсутствию оплаты, поэтому в этом вопросе нужно найти золотую середину.

Попытайтесь создать альянсы.

Все очень просто: четыре мамы могут каждый день возить на четырех автомобилях по одному ребенку в школу, но гораздо удобнее, если одна мама раз в четыре дня будет возить в одном автомобиле всех четверых.

Наиболее эффективными представляются альянсы с компаниями, у которых переменные издержки на клиента гораздо меньше, чем полные. Допустим, себестоимость одного показа фильма в кинотеатре равна 2000 рублей. В зале 100 мест, продано 20 билетов по 100 рублей – значит, сеанс состоится. Если к этой сотне прибавится еще один зритель, издержки к себестоимости не повысятся – переменные издержки на 21-го зрителя близки к нулю, как и на 22-го и на 23-го.

Если вы сделаете кинотеатру интересное предложение в обмен на билеты с нулевыми издержками, после чего превратите полученные билеты в бесплатное приложение к своему товару, те обретут новую ценность. Конечно, данная ценность заинтересует не каждого вашего клиента, но смысл альянса понятен.

Подумайте при составлении плана антикризисных мероприятий, с какими компаниями и как вы можете объединиться, чтобы сократить общие издержки и создать большую заинтересованность клиентов.

Сделайте продукты/услуги более доступными.

В кризис покупательская способность падает, поэтому вам надо решить, как сделать товар более доступным. На самом деле, он необязательно должен быть более дешевым, хотя цена в такое время играет немалую роль.

Допустим, вы производите продукты, тогда сделайте упаковку больше, а объем – меньше. Товар в упаковке по 900 граммов за 90 рублей будет продаваться лучше, чем весом в килограмм за 100 рублей.

По возможности закупайте менее качественное сырье, но не переусердствуйте, ведь снижая качество, нужно скидывать и цену. Цель данных мероприятий не в том, чтобы получить сверхприбыль, а сохранить доступность товара для аудитории. В противном случае люди решат, что вы их просто обманываете, а значит, ваши шансы на выживание сильно сократятся.

В промышленных товарах можно уменьшить число функций, предложить упрощенные комплектации, также снизив на них цену.

Если речь идет об услугах, их можно разбить на составные части, элементы, этапы, чтобы итоговая цена состояла из нескольких небольших. Никогда не суммируйте общую стоимость, например, в описаниях услуг, коммерческих предложениях – люди негативно реагируют на крупные цифры, им морально легче заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем 500 000 за одну.

Всегда сохраняйте надежду.

Будьте оптимистичны, даже в ситуациях, когда для радости мало поводов. В трудные времена людям нужна надежда, ведь иногда это последнее, что остается.

Вы можете дарить надежду своим подчиненным, коллегам, потребителям, сделайте ее приятным и бесплатным бонусом к вашим предложениям. Мало кому нравится покупать у мрачных типов, непрерывно заявляющих, что мир рушится, особенно, когда все действительно идет не очень гладко. Экономика циклична, этого не избежать, и за любым кризисом точно наступит подъем.

Определение сроков реализации антикризисных мероприятий

В зависимости от сложности положения, масштабов и отрасли работы компании на работу с планом антикризисных мероприятий может потребоваться от двух недель до нескольких лет. Если основным антикризисным мероприятием стала реорганизация, на нее может уйти от полугода до полутора лет. Если планируется реализация движимого имущества, в сроках обязательно учитывают необходимость проведения собрания учредителей с повесткой дня о продаже имущества (для крупных сделок). На это нужен примерно месяц.

Подготовка отчета об оценке тоже требует временных затрат, последние зависят от количества объектов и стадии их оформления, но ориентировочные временные затраты на это мероприятие составляют две недели – шесть месяцев. Для взыскания дебиторской задолженности нужно от двух недель до полугода. Ваш план антикризисных мероприятий должен содержать конкретные сроки на каждое действие, ведь таким образом проще отслеживать выполнение мероприятий и получаемый от них эффект.

Антикризисное управление предприятием: стратегии, методы, этапы

В статье мы расскажем:

Дефолт 1998 года, мировой экономический кризис 2008, события 2014 года в России, пандемия 2020 — в таких условиях бизнесменам необходимо освоить антикризисное управление предприятием, иначе можно забыть о сколь-нибудь серьезных перспективах. И это мы перечислили только глобальные ситуации, которые влияют на рынки и их участников.

Естественно, отдельно взятый бизнес может оказаться в кризисе и в более спокойное время. Одно известно точно — это не бывает внезапно, наступление тяжелого периода можно спрогнозировать. В нашей статье мы расскажем, как проявляется кризис в компании, что собой представляет антикризисное управление и каких ошибок в нем необходимо избегать.

4 стадии кризиса на предприятии

Существует 4 стадии кризиса, в соответствии с которыми осуществляется антикризисное управление предприятием.

1 стадия. Это, как правило, скрытый период, для которого характерны снижение рентабельности, объемов прибыли и эффективности капитала. В этом случае антикризисное управление деятельностью предприятия заключается во внесении корректив в стратегию компании и в проведении реструктуризации тактики фирмы (с целью сокращения расходов и штатных единиц в аппарате управления).

2 стадия. Здесь производство становится убыточным. В этом случае антикризисное управление должно основываться на стратегии, предусматривающей добровольную реструктуризацию предприятия.

3 стадия. Это период, в который компания не имеет собственных финансов и резервных фондов. В данном случае антикризисное управление предприятием заключается в проведении реструктуризации и в реализации программы стабилизации экономического состояния, для чего компания должна будет найти определенные средства.

4 стадия. Данный период характеризуется полным отсутствием платежеспособности. Получается, что первые три стадии — это кризис, затрагивающий интересы владельцев, а четвертая несет в себе угрозу кредиторам.

Сегодня существует множество стратегий, которые можно использовать для антикризисного управления предприятием, но важнее предупредить появление кризиса, быть готовыми к нему, уметь противодействовать и тормозить его процессы. Необходимо вовремя задействовать собственные резервы и привлечь дополнительные ресурсы, чтобы стабилизировать ситуацию. Знание глубины и характера кризиса позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию для выхода из него.

Факторы, приводящие к кризису на предприятии

Все предприятия осуществляют определенный цикл деятельности и в какой-то момент все сталкиваются с кризисными ситуациями, которые возникают под влиянием определенных внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы

Внешние факторы (или причины) появляются из-за взаимодействия предприятия с другими компаниями, которые могут представлять для него определенную угрозу. Структура внешних факторов довольно сложная.

Причины социально-экономического характера, возникающие вследствие развития государства:

рост инфляции и изменения в системе налогообложения — введение новых налогов или изменение налоговой ставки вызывают серьезные проблемы у компаний, которые только начали свою деятельность;

неустойчивая правительственная система — серьезные противоречия в органах государственной власти, отодвигающие на второй план все остальные проблемы;

появление оппозиции во власти, что приводит к принятию нелогичных решений;

снижение уровня жизни населения — сокращение доходов приводит к росту напряженности в обществе и порождает социальный кризис;

рост уровня безработицы — кризис в промышленности и экономике влечет за собой социальный кризис.

Факторы развития рынка:

колебания валютного курса;

Иные внешние факторы:

нестабильная политическая ситуация;

увеличение количества криминальных структур, которые негативно влияют на развитие не только малых и крупных предприятий, но и всей отрасли;

природно-климатические факторы, к которым относятся и стихийные бедствия, становятся причиной серьезных убытков не только для предприятий, но и для государства;

природные катаклизмы могут привести к одновременному развитию социального, экономического и экологического кризисов. В этом случае очень сложно выделить задачу первостепенной важности и выбрать эффективные методы антикризисного управления предприятием, так как появляется ощущение недостатка в средствах и потребность в резервном фонде.

Внутренние факторы

Причины управленческого характера:

противоречия между членами управления предприятием;

недостаточно динамичное управление — отсутствие гибкого управления становится причиной его отставания от развития предприятия и отрасли в целом. Формы и масштабы любой компании постепенно увеличиваются, поэтому наличие слаженной и многосторонней сети управления просто необходимо;

высокий коммерческий рынок — при создании бизнеса учитываются определенные факторы риска, и, чтобы защитить предприятие от возможных потерь, управление может тормозить его развитие. Такая осторожность нередко приводит или к постепенному угасанию, или к потере возможности занять достойное место среди представителей своей ниши;

незнание конъюнктуры рынка — приступая к освоению любого рынка, необходимо провести всесторонний анализ рыночной ситуации, изучить тенденции спроса и предложения, дать реальную оценку своим возможностям;

трудности с системами учета — регулярный анализ деятельности позволяет вовремя выявить наступление кризиса. Как правило, для этого требуется отчетная документация, в которой отражается финансово-экономическое состояние предприятия: расходы, доходы, убытки, баланс и т. д.;

неэффективный маркетинг — это, как правило, одна из основных причин поражения в борьбе с конкурентами. Специалисты считают, что только грамотно организованная работа маркетинговых служб способствует продвижению бренда и успешному позиционированию компании на рынке.

Причины производственного характера:

низкая эффективность производства;

высокие энергетические затраты.

Причины, связанные с состоянием рынка:

товар не выдерживает конкуренции — это может быть связано как с его низким качеством, так и с неграмотной работой маркетинговых служб;

предприятие находится в зависимости от постоянных клиентов и поставщиков.

Суть и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление предприятием проводится в двух случаях: при подозрении о наступлении кризиса и во время кризиса. Главная цель — обеспечение антикризисного развития компании.

Кризис может наступить вследствие нехватки собственных финансов и увеличения долговых обязательств, недостаточного уровня компетентности управленческого состава, не способного вовремя выявить и устранить причины кризиса. Внешним фактором является нестабильность на рынке финансов. Главный признак наступления кризиса — потеря платежеспособности.

Антикризисное управление предприятием заключается в комплексном внедрении форм и методов, направленных на преодоление кризиса в конкретной компании, имеющей задолженности. При антикризисном управлении проявляются внутренние отношения на предприятии, возникающие в условиях его восстановления или закрытия.

Система антикризисного управления предприятием включает реорганизационные или ликвидационные процедуры.

Комплекс реорганизационных процедур заключается:

во внешнем управлении имуществом;

в санации (или в оздоровлении).

Суть внешнего управления имуществом должника — в реализации процедур, нацеленных на дальнейшую деятельность предприятия. Решение о введении внешнего управления принимает арбитражный суд после подачи заявления. Инициаторами могут быть предприятие-должник, его собственник или кредитор. После принятия судебного решения функции руководителя возлагаются на арбитражного управляющего.

Суть санации — в предоставлении финансовой поддержки предприятию-должнику. Предоставить необходимые средства может владелец, кредиторы или другие лица, заинтересованные в реабилитации компании.

Цели и задачи реализации стратегии антикризисного управления предприятием:

Ожидание кризиса и соответствующая подготовка к нему (в зависимости от возможного уровня опасности).

Блокирование факторов кризиса.

Контроль динамики протекания кризиса (ускорение или замедление, послабление или усиление).

Предоставление возможности осуществления деятельности в условиях кризиса.

Смягчение негативного влияния кризиса.

Применение факторов и последствий кризиса для роста компании.

Любой вид управления предусматривает наличие объектов и субъектов управления, и антикризисное управление предприятием — не исключение.

Объекты антикризисного управления — это определенные социально-экономические системы, в числе которых организации и экономические структуры регионального уровня: субъекты страны и муниципальные образования. Например, бюджетное законодательство региона может предусматривать возможность реализации мероприятий, направленных на преодоление кризиса.

Субъекты антикризисного управления — это владельцы и менеджеры компаний и предприятий, органы государственной власти, кредиторы, кризис-менеджеры или арбитражные управляющие (в случае проведения процедуры банкротства).

2 стратегии антикризисного управления предприятием

Желательно, чтобы стратегия антикризисного управления предприятием разрабатывалась не тогда, когда кризис в самом разгаре, а заблаговременно, когда еще ничто не предвещает беды.

Как правило, стратегическое планирование профилактического характера разрабатывается на определенный срок (примерно на год). Ключевая цель плана заключается в возобновлении финансово-экономической стабильности и восстановлении платежеспособности, в проведении реорганизации и мероприятий адаптационного характера.

На сегодняшний день наиболее популярными являются две модели стратегического планирования:

Американская модель

пошаговая реализация программ по преодолению кризиса;

при принятии решений последнее слово за высшим руководством компании;

разработка и реализация антикризисного плана происходят на основании двух условий, указанных выше.

В результате внедрения американской модели антикризисного планирования сокращается срок принятия управленческих решений и увеличивается период реализации готовой продукции. Медленное внедрение стратегического плана обусловлено тем, что в период разработки и применения приходится преодолевать сопротивление исполнителей.

Японская модель

Она работает при соблюдении следующих условий:

исполнители положительно воспринимают разработанные стратегии и технологии антикризисного управления;

мероприятия, направленные на устранение последствий кризиса, внедряются в параллельной плоскости;

деятельность исполнителей адаптирована в соответствии с целями стратегического планирования.

В результате внедрения японской модели наблюдается медленное принятие управленческих решений, но быстрая реализация стратегического плана. К разработке антикризисных мероприятий привлекаются исполнители, которые потом активно участвуют в их проведении.

Российские компании отдают предпочтение японской модели, так как большинство из них просто не имеет свободных ресурсов, которыми они могли бы маневрировать, разрабатывая стратегию антикризисного управления предприятием. Кроме этого, одной из особенностей отечественных предприятий является наличие сложной иерархической системы, которая не позволяет оперативно принимать решения. Поэтому за короткий срок провести поэтапное внедрение стратегии в управление практически невозможно. Именно это является причиной того, что отечественные компании предпочли японскую модель антикризисного управления, в которой запланированные мероприятия внедряются параллельно, а не поэтапно.

5 методов антикризисного управления

Антикризисное управление, как и любое другое, предусматривает реализацию ряда процедур.

Особой популярностью пользуются следующие методы антикризисного управления предприятием:

Метод 1. Снижение расходов

Финансовые трудности — одна из основных характеристик кризиса. Именно поэтому применение метода снижения расходов вполне логично.

Сокращение расходов происходит за счет минимизации затрат на нужды, не связанные с основной деятельностью предприятия, например путем оптимизации расходов на сотрудников.

Эффективность этого метода можно рассмотреть на примере компании «Форд», которая в 2009 году испытала серьезный кризис, затронувший все сферы деятельности автоконцерна.

Главными проблемами были названы:

системный кризис в экономике;

приобретение конкурентами части акций;

конфликты внутри компании;

снижение доверия потребителей.

Самые важные из них являлись следствием забастовок сотрудников автоконцерна, которые требовали повышения заработной платы на 30 %. В тот момент компании было не под силу даже 15-процентное повышение.

Менеджмент работал над тем, чтобы свести все расходы предприятия к необходимому минимуму, включая и затраты на персонал.

Решение руководства выглядело следующим образом: провести сокращение штата на 1200 человек, снизить премиальный фонд и выплаты акционерам.

Вместе с этими мероприятиями было проведено сокращение модельного ряда автомобилей, что позволило компании успешно выйти из кризиса.

Метод 2. Оптимизация отчетности

Антикризисное финансовое управление предприятием невозможно без формирования оптимальной отчетности. Речь идет об управленческой отчетности, в которой отражена объективная картина состояния компании. Она должна основываться на анализе движения финансов и рентабельности предприятия.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Менеджмент компании в целях преодоления кризиса проводит реорганизацию в форме разделения/выделения. Использование данного метода позволяет стабилизировать финансовое состояние компании, избежать снижения её рыночной стоимости и диверсифицировать капитал предприятия.

Метод 4. Увеличение финансовых поступлений

Антикризисное финансовое управление предприятием возможно при пополнении бюджета компании. Главное — не ошибиться в выборе способов увеличения денежных потоков.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Стратегия антикризисного управления разрабатывается на основании анализа деятельности компании, находящейся в состоянии кризиса. Данная стратегия может корректироваться, так как предприятие подвергается воздействию различных внешних и внутренних факторов.

Очень важно не упустить ни одной детали — это одно из основных условий эффективного антикризисного менеджмента.

Определение стратегии выхода из кризиса проходит, как правило, в 3 этапа:

Всесторонняя проверка компании.

Внесение изменений в цели и миссию фирмы (на основании результатов диагностики).

Определение альтернативной стратегии, внедрение которой выведет компанию из кризиса.

Основные этапы антикризисного управления

В общих чертах этапы антикризисного управления предприятием можно представить следующим образом:

1 этап антикризисного управления — избавление (или чистка).

Теперь наступило время, когда нельзя решать объективные проблемы, руководствуясь интуицией. Период кризиса успешно пройдет лишь тот, кто умеет считать и не позволяет себе отвлекаться на проблемы окружающих.

Прохождение первого этапа подразумевает избавление от всего, что не связано с новым ядром (бизнес-идеей), которое станет залогом успешного выхода из кризиса, что подразумевает:

поиск новых путей развития и их анализ, оценку финансово-технического обеспечения предприятия;

отказ или временное прекращение инвестирования проектов;

отказ от повторяющихся функций, управляющей компании, сокращение штата сотрудников;

избавление от бизнес-единиц и продуктов, не приносящих дохода;

отказ, консервацию или передачу во временное пользование третьим лицам непрофильных активов и элементов роскоши;

введение политики жесткого контроля дебиторской и кредиторской задолженности;

ужесточение личного контроля выполнения важных задач.

Необходимо запомнить, что:

цель данного этапа — получение зародыша новой компании, расходы и действия которой направлены только на обеспечение её жизнедеятельности;

надо регулярно сообщать персоналу о принятых мерах и стратегии выхода из кризиса. Со временем появляется необходимость в регулярном общении с партнерами (и в первую очередь — с кредиторами);

необходимо слушать сотрудников, но принимать какие-либо меры только при наличии фактов. С каждым днем по компании будут распространяться различные слухи и домыслы. В критической ситуации подчиненные склонны думать только о защите своих интересов. Они начнут создавать группы единомышленников, которые, возможно, и будут действовать из лучших побуждений, но их цели могут не соответствовать интересам компании. Естественно, что при этом не удастся избежать дезинформации. Сотрудники не станут слушать и верить фактам, если руководство будет игнорировать их эмоции;

трудное решение может стать причиной появления кризиса следующего уровня. Например, скоропалительные сокращения в департаменте финансов могут привести к нехватке сотрудников, работающих с кредиторами по реструктуризации задолженности. Чтобы предотвратить появление новых неприятностей, антикризисная команда должна рассматривать разные варианты развития событий и анализировать последствия принятых решений.

2 этап антикризисного управления — новое ядро.

Разрабатывая антикризисную стратегию, необходимо руководствоваться результатами маркетингового анализа. В данном случае маркетинг имеет финансовые и временные ограничения, что отличает его от предпроектных исследований. Но стоит подойти к решению этой задачи с другой стороны: у команды есть опыт и информация, полученная от сотрудников и клиентов фирмы, которую можно и нужно использовать, формируя стратегию антикризисного управления предприятием. Таким образом, в зависимости от ситуации новым ядром могут стать новые продукты и рынки, усовершенствование старой продукции или позиция защиты.

Итогом второго этапа должно стать наличие готового плана выхода компании из состояния кризиса, который должен быть реалистичным и конкретным. На него можно будет опереться во время переговоров с инвесторами, кредиторами, сотрудниками и контрагентами, отвечая на вопрос о том, какие средства и ресурсы планирует задействовать компания для преодоления кризиса.

3 этап антикризисного управления — проектное управление.

Внедрение новой стратегии сопряжено с высокой степенью неопределенности. Чем больше опасных и сложно прогнозируемых моментов, тем глубже должен быть анализ и жестче контроль. Главная задача третьего этапа — максимальное снижение уровня неопределенности при минимальном расходе инвестированных средств. Очень важно предотвратить рецидив и исключить вероятность повторения старых ошибок.

Пример разработки и реализации плана антикризисного управления

Во время планирования антикризисных мероприятий необходимо опираться на данные, ставшие результатом проведения двух предыдущих этапов: на выявленные признаки кризиса и на возможности компании.

Важно! Антикризисное управление предприятием заключается не только в грамотном планировании, в котором перечислены мероприятия по выходу из кризиса. В плане необходимо указать предполагаемые результаты, цели каждого мероприятия и сроки их реализации. Помимо этого, надо назначить руководителя, который будет нести ответственность за проведение этих мероприятий.

План выхода из кризиса компании «Волга»

Корректировка кредитной политики компании

Рост продаж путем предоставления отсрочки платежа основным покупателям на более длительный срок

Увеличение продаж минимум на 3 %

АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции

Вывод из ассортиментного ряда продукции с длительным сроком реализации и ее замена на продукцию повышенного спроса

Увеличение продаж минимум на 2 %

Корректировка ценовой матрицы продажи готовой продукции

Увеличение торговой наценки на продукцию путем сокращения скидок для некоторых категорий клиентов

В среднем по компании увеличение торговой наценки минимум на 1 %

Корректировка системы начисления заработной платы работникам производства

Оптимизация системы поощрения производства путем снижения постоянной части фонда заработной платы и избавление от неэффективных доплат и премий

Сокращение фонда заработной платы на производстве минимум на 3 %

Оптимизация коммерческих расходов

Снижение неэффективных маркетинговых затрат на рекламу и бонусы клиентам

Сокращение коммерческих расходов минимум на 3 %

Анализ кредитного портфеля компании и состояния рынка кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих договоров о предоставлении кредита на условиях, максимально выгодных компании

Сокращение стоимости привлечения внешнего финансирования за счет реструктуризации кредитного портфеля

Уменьшение стоимости кредитов минимум на 2 %

Антикризисное управление предприятием будет успешным, если регулярно проводить анализ хода реализации антикризисных мероприятий и, в случае получения неудовлетворительных результатов, вносить изменения в этот план.

Лучше всего создать специальный антикризисный комитет, обязанность которого будет заключаться в ежемесячном изучении отчетности по реализации плана мероприятий по выходу из кризиса и принятии необходимых решений.

Антикризисное управление финансами на предприятии

Предприятие может испытать кризис в любой момент. Для финансового состояния характерна задолженность по кредитным и налоговым платежам. Данные ситуации говорят о грядущей нетрудоспособности предприятия.

Антикризисное финансовое управление предприятием осуществляется в соответствии со следующими принципами:

Подготовленность к наступлению финансовой нестабильности. На финансовое состояние влияют и внешние, и внутренние факторы, поэтому оно может постоянно меняться. Подобные колебания не должны стать неожиданностью для финансовых менеджеров.

Диагностика проявления кризиса на начальном этапе. В этом случае возможно направить все ресурсы на нейтрализацию кризисных явлений.

Своевременная реакция на проявление кризиса. Увеличиваясь, одно кризисное явление может повлечь за собой появление другого. Следовательно, вовремя подключенный механизм антикризисного управления предприятием может способствовать восстановлению финансовой стабильности.

Введение действенных форм санации предприятия. Если остановить развитие кризиса путем использования собственных средств не удается, то необходимо прибегнуть к санации путем привлечения внешних ресурсов. Проведение данной процедуры возможно и до наступления банкротства предприятия, и во время его проведения.

Адекватное реагирование на кризисные явления. Для нейтрализации угрозы необходимо подключать соответствующий механизм антикризисного управления предприятием. Несоблюдение данного принципа может привести или к неэффективности принятых мер, или к неоправданно высоким расходам.

Пошаговая инструкция восстановления финансовой стабильности предприятия:

Возвращение платежеспособности — это одна из важнейших задач, решение которой способствует стабилизации предприятия. Выплаты по долговым обязательствам предотвращают банкротство. Для этого необходимо избавиться от лишних расходов, например, на текущие нужды, на командировки и т. п.

Возвращение финансовой стабильности — данную задачу можно решить в сжатые сроки. Для этого надо предпринять следующее: сократить аппарат управления и часть вспомогательных служб, остановить производство нерентабельной продукции, отказаться от проектов, финансируемых с прибыли компании.

Обеспечение долговременной финансовой стабильности.

Для решения последней задачи необходимо действовать в соответствии со схемой:

Внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Повышение качественных показателей продукта и улучшение его потребительских свойств.

Сокращение сроков оплаты продукции, поставляемой контрагентам.

Снижение себестоимости выпускаемой продукции.

Предприятие, которому гарантирована долговременная финансовая стабильность, может существенно снизить суммы, привлекаемые путем кредитования.

Антикризисное управление персоналом

Отдельный вид деятельности в период кризиса — это управление персоналом. Действительно, комплекс мероприятий по выходу из кризиса — это целая наука. Главная цель проведения этих мероприятий заключается в сохранении не только самой компании, но и её ведущих специалистов.

Антикризисное управление персоналом предусматривает проведение ряда процедур, направленных на решение следующих задач:

Определить категорию сотрудников, которые смогут адаптировать компанию к работе в новых условиях.

Сохранить сотрудников, внесших наибольший вклад в развитие бизнеса.

Снизить или снять напряжение в коллективе, вызванное недоверием к управленческому аппарату.

Выбор кадровой политики является одной из основ антикризисного управления. Различают несколько видов антикризисной кадровой политики:

Активное управление (руководство владеет всеми данными для прогнозирования ситуации).

Пассивное управление (ни у руководителей, ни у сотрудников нет четкого плана действий, и они просто пытаются свести на нет последствия кризиса).

Превентивное управление (руководители не в состоянии повлиять на развитие событий).

Реактивное управление (руководство занимает наблюдательную позицию и контролирует некоторые кризисные моменты).

Как правило, антикризисное управление предприятием осуществляется с помощью следующих методик:

Внедрение организационных изменений в принудительном порядке. Это достаточно дорогостоящая и нежелательная процедура, которая уместна при условии полного отсутствия времени. Суть методики — существенное сокращение штата.

Проведение адаптивных изменений. При возникновении внутренних конфликтов находят компромиссные решения, прибегают к сделкам, устраивают соревнования и т. п. Данная методика используется, если нововведения предлагаются сотрудниками, не входящими в управленческий аппарат.

Реализация кризисных методов. Когда руководитель понимает, что кризис неизбежен, он начинает убеждать в этом сотрудников и (или) позиционирует себя в качестве спасателя, способного вывести компанию из сложившейся ситуации.

Управление сопротивлением. Во время кризиса происходит замена сопротивления персонала на поддержку руководства. Суть в том, чтобы перестать противостоять сотрудникам и сохранить в коллективе спокойствие и уверенность.

Довольно часто сотрудники не приемлют антикризисное управление предприятием и всячески ему сопротивляются, что накаляет атмосферу в коллективе. Чтобы этого избежать, можно воспользоваться следующими методами:

Перевод (предложить должности в других структурных подразделениях).

Увольнение по собственному желанию.

Увольнение в связи с выходом на пенсию.

В этом случае сотрудники увидят, что руководство держит руку на пульсе, компания справится со всеми проблемами и все закончится благополучно.

Этого можно достичь с помощью следующих приемов:

Дайте каждому сотруднику понять, что ситуация под контролем.

Создайте антикризисную команду, задействовав абсолютно всех сотрудников, чтобы каждый понимал, что он тоже помогает вывести компанию из кризиса.

Сохраняйте спокойствие. Если руководитель начнет паниковать и проявлять излишнюю эмоциональность, то и коллектив начнет вести себя подобным образом.

Не спешите во время ходьбы. Сотрудники будут видеть, что вы спокойны и точно знаете, как поступить и что предпринять.

Распространенные ошибки антикризисного управления

Очень часто при антикризисном управлении предприятием возникают ошибки, причина которых кроется в отсутствии планирования (по подготовке и поведению в период кризиса) и налаженной коммуникации (для предоставления данных для диагностирования угроз и постановки целей антикризисного управления). В дальнейшем материале мы подробнее остановимся на данных проблемах, но сначала хотим рассказать вам о некоторых причинных ошибках, появляющихся вследствие отсутствия у руководителя знаний методов антикризисного менеджмента.

Медленное принятие решений

Когда надвигается кризис, то позиция руководителя, который осторожничает и откладывает принятие важных решений, руководствуясь принципом «кабы чего не вышло», просто неприемлема. В случае появления кризисной ситуации менеджмент должен сразу же обратить на нее внимание и заняться решением проблемы. Если этого нет или приняты неудачные меры, то начинают появляться слухи и догадки, недопонимание и отсутствие поддержки. В условиях кризиса надо уметь принимать решения быстро.

Неудачная организация обеспечения информацией сотрудников предприятия

Во время кризиса нередко допускается ошибка в организации информирования, когда обмен сведениями происходит только с определенной группой сотрудников. Здесь необходимо учесть результаты множества исследований, которые говорят, что кризис негативно отражается на всех группах и уровнях управления в компании. Бывает, что руководство предприятия сообщает о сложившейся ситуации своим клиентам, но не в состоянии правильно донести информацию до своих подчиненных. Возможен и другой вариант развития событий: компания сообщает своим клиентам и сотрудникам, но стороны, которые больше всего страдают от кризиса, например продавцы, узнают об этом совершенно случайно или при содействии третьих лиц. В период кризиса информирование должно охватывать абсолютно всех. Было бы хорошо взять себе за правило фразу «поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой» (если бы вы оказались на месте представителя одной из групп). Вся негативная информация рано или поздно дойдет до основных стейкхолдеров, но если она поступает от третьих лиц, то доверие к руководству сводится на нет и это ставит под угрозу все дальнейшие деловые отношения. Такое управление вызовет настороженность и приведет к серьезному сокращению деловых контактов, что очень затруднит выход из кризисной ситуации.

Низкий уровень подготовки информационных материалов

Одной из важнейших частей антикризисного управления предприятием является соответствующее обеспечение информацией о грозящем кризисе. В компаниях, регулярно рассматривающих возможность появления кризиса, разрабатываются различные сценарии развития событий, в которых предусмотрено соответствующее информирование (варианты статей, подготовка материалов с точными данными, схемами, диаграммами, презентациями о бизнесе, его стратегии и руководителях). Помимо этого, в их арсенале имеются готовые видеоролики, раскрывающие суть антикризисного управления и действия системы оперативного управления.

Избегание общения с журналистами и репортерами

Большинство компаний не без удовольствия вступают в диалог с журналистами, если у них намечаются перемены к лучшему, но всячески уходят от разговора при появлении каких-либо проблем, что является большой ошибкой. Грубость, недоброжелательность во время разговора или игнорирование звонков журналистов только усугубят проблему и дадут повод для рождения слухов. Когда представители СМИ замечают «неправильное» поведение руководства, они становятся еще активнее и настойчивее.

Отвечать представителям СМИ: «Без комментариев»

Одна из наиболее распространенных ошибок. С таким же успехом вы могли повесить себе на грудь табличку с надписью «Виновен». На любой вопрос можно найти соответствующий ответ, чтобы не прибегнуть к фразе «без комментариев», хотя иногда она кажется наиболее подходящей. Лучше всего подготовить возможные варианты ответов и записать их, чтобы при случае ими воспользоваться. Главное — не дать повода усомниться в компетентности менеджмента компании или заподозрить его в бездеятельности. Это не значит, что руководители должны выкладывать все как на духу, но надо сказать все, что они считают возможным донести до масс, и подобрать аргументы, объясняющие невозможность предоставления более подробных сведений. Не важно, что именно вы сочтете нужным рассказать о том, как проводится антикризисное управление предприятием, но фразу «без комментариев» в этом случае лучше не использовать.

Невозможность установления связи с общественностью

Нередко компании допускают ошибку, которая заключается в отсутствии механизмов связи с общественностью, способных стать источником идей и предложений, поступающих от лиц, заинтересованных в деятельности компании. Для этого необходима возможность высказать критическое замечание или задать вопрос и получить на него своевременный ответ. Как правило, информационный обмен осуществляется во время встреч или собраний, с помощью электронной почты или путем проведения социологических исследований. Когда нет возможности установить обратную связь, довольно часто это приводит к нарастанию напряжения, появлению слухов и возникновению кризисной ситуации.

Отсутствие желания корректировать планы

Когда появляется угроза кризиса, то в долгосрочные и среднесрочные планы необходимо внести определенные коррективы. Нередко представители высшего руководства не хотят что-либо менять, а порой даже препятствуют этому. Тем не менее планы могут подвергаться пересмотру и корректировке даже во время стабильной работы компании. Антикризисное управление предприятием предусматривает внесение серьезных изменений, заключающихся в пересмотре финансовых и материальных ресурсных потоков, в проведении комплекса антикризисных мероприятий. Управляя кризисом, нельзя избежать регулирования. Для проведения инноваций надо поддерживать гибкость системы, руководствуясь объективными данными.

5 шагов построения предприятия, устойчивого к кризису

Найдите свободную нишу в существующем бизнесе

Пусть ваше решение закроет прореху, которую не заметили большие игроки. Вы можете рассчитывать на нескольких потенциальных клиентов (не более трех), имеющих определенную долю на интересующем вас рынке и способных заплатить за ваше решение. Например, разрабатывая программное обеспечение, можно найти вертикальное решение, которым заинтересуются SAP, Oracle и другие. В случае удачного исхода вы имеете как минимум двоих потенциальных покупателей. В сфере интернет-проектирования хорошие возможности в плане оплаты есть у Google, Yahoo!, Facebook, eBay. Чтобы не создавать совершенно новую платформу, разработайте нечто очень весомое на базе существующих технологий. Существующим игрокам достаточно сложно интегрировать новую платформу со своими решениями, даже если она будет конгениальной. Хотя продукт, создаваемый на базе существующей платформы, изначально стоит денег.

Подумайте о конечной рентабельности продукта

Довольно часто можно услышать: «Перед началом задумайтесь о завершении». Старайтесь не затрагивать нерентабельные сферы бизнеса, требующие крупных вложений. Например, области с большими финансовыми вливаниями или компании, работающие на потребительском рынке. Лучше обратите внимание на сферы, в которых отдается предпочтение прорывным технологиям. Как правило, это стремительно развивающиеся отрасли, такие как экотехнологии, фармацевтика или высокотехнологические разработки. Кроме этого, необходимо убедиться, что в интересующей вас отрасли уже есть потенциальные покупатели с крепкими позициями на данном рынке (значит, между покупателями может возникнуть конкуренция).

Сегодня немало компаний, находящихся на грани. При выборе потенциальных партнеров обратите внимание на тех, кто ещё стремится к прорыву и жаждет перемен. Там маржа намного выше.

Сосредоточьтесь на основных продуктах для крупномасштабных рынков

Хороший продукт — хорошие продажи. Не стремитесь к сокращению издержек производства или повышению его производительности. Нередко можно наблюдать, как некоторые предприниматели-технологи проводят частичную оптимизацию. В общем-то, это довольно важно и интересно, но в хорошие времена. Повышение эффективности работы небольшого производственного участка не даст желаемого результата в масштабе всего продукта. Нередко из-за недостаточно продуманного конечного результата срываются сделки с потенциальными инвесторами.

Нацельтесь на действующие каналы продаж, с которыми вы сможете работать

Создание новых каналов продаж требует серьезных расходов. Нет смысла тратить на это уставной капитал компании.

Для стратегического финансирования привлекайте корпоративных партнеров

Таким образом вы решите проблему стартового капитала и, вполне вероятно, откроете перспективы для продажи решения.

https://rdv-it.ru/company/press-center/blog/plan-antikrizisnykh-meropriyatiy/
https://sales-generator.ru/blog/antikrizisnoe-upravlenie-predpriyatiem/