Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями

Вариантов управленческих решений всего четыре:

• обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
• развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
• мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
• уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

ТОП БЕСТСЕЛЛЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет. А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности. Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач.

Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.

Содержание

1. Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности
2. Топ 11 необходимых компетенции для работы в продажах
3. Как выявить наличие компетенций?
4. 5 уровней развития компетенции
5. Профиль компетенций. Соотношение компетенций в должностях разного уровня.
6. Составление матрицы компетенций для каждой должности

Цели применения

Основной целью оценки сотрудников по компетенциям является организация эффективного использования имеющегося кадрового потенциала с учетом специфики предприятия и, как следствие, экономии фонда заработной платы, рабочего времени и затрат на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения определенных обязанностей.

К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.

При проведении оценки решаются следующие задачи:

• выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
• установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
• разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
• оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
• мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.

То есть после проведения тестирования имеющегося уровня компетенций работник может быть переведен на другую должность, на которой его способности и личностные характеристики принесут больше пользы, а как следствие, и прибыль. Либо при наличии определенного потенциала некоторые сотрудники могут быть отправлены и на повышения курсов с целью приобретения дополнительных знаний, за счет которых результативность труда повысится.

Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах

В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.

Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)

Перечень компетенций

Коммуникативность (сложно развиваемая)

Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.

При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.

Пример вопроса для выявления коммуникативности:

Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)

Управление ресурсами

Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.

Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:

Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?

За какое время? Каким образом? (ситуация-действие-результат)

Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)

Стратегическое мышление (сложно развиваемая)

Способность видеть ситуацию целиком, прогнозировать долгосрочные последствия.

Вопросы для выявления стратегического мышления:

Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?

Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компании на рынке?

Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)

Аналитическое мышление

Способность анализировать информацию и генерировать взвешенные и обоснованные решения.

Вопросы для выявления:

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали в сложную ситуацию (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)

Принятие ответственности (врожденная)

Готовность взять ответственность за принятое решение на себя.

Вопросы для выявления:

Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?

Достижение результата (врожденная)

Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.

Вопросы для выявления:

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы ставили перед собой цель, но не смогли ее достичь

Стремление к обучению

Стремление к постоянному обучению и развитию.

Лидерство (сложно развиваемая)

Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести к достижению результата.

Работа в команде (врожденная)

Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели и видя свою роль в их достижении.

Управление изменениями

Принятие изменений и эффективное управление ими.

Исполнительность

Способность точно выполнять поставленные задачи.

Вопросы для выявления:

Напишите ситуацию из жизни когда Вы не выполнили поставленные руководителем задачи.

Чуть-чуть теории

Вот небольшая справка об истории вопроса в России – что нужно знать компетентному HR-у, чтобы быть в теме. Посмотрите, не пропустили ли вы чего-нибудь.

в русскоязычной HR-практике появился и закрепился этот новый термин. Стало неясно, что делать с отечественной традицией употребления термина «профессионально-важные качества». В 1993г. Спенсеры (западная традиция) издают свой бестселлер «Competence at Work», в 2005-м она появляется на русском языке.

профессор МГУ Ю.К. Стрелков собирает Круглый стол. 45 психологов высшей квалификации (кандидаты и доктора наук), члены ЭСПП, обсуждали и оценивали 16 определений термина «компетенции» по 7 различным шкалам. Полученный куб данных прошел огонь, воду, кластерный и факторный анализ. Результаты представлены в статье Т.Ю. Базарова, А.К. Ерофеева, А.Г. Шмелева «Коллективное определение понятия «компетенции»: попытка извлечения смысловых тенденций из размытого экспертного знания», 2014г. Спойлер: всё сложно. Но с ПВК разделить удалось. Если коротко, ПВК – это усредненные качества, важные для профессии в целом (например, для всех бухгалтеров). А компетенции – качества, важные для сотрудника (бухгалтера) конкретной компании. А также, несмотря на различия во взглядах на определение, участники сошлись на том, что измеряются они всегда комплексом методик.

Мнение научного руководителя HT Lab:

«По моему впечатлению от контекстуального употребления этого термина, им можно называть примерно… всё. Это и ЗУНЫ, и ПВК, и социальные установки, помогающие соблюдать определенные нормы той или иной корпоративной культуры и т.д.. В этом и удобство этого термина и, одновременно, концептуальная эклектичность. Предельная»

А. Г. Шмелёв, из записей на форуме ЭСПП, 2021г.

продолжая инициативу Минобрнауки, Московская школа управления Сколково запустила исследование «Форсайт компетенций 2030», которое ознаменовало дальнейшую проработку темы «компетенций будущего». Профессиональное сообщество осознает, что мало определять необходимые здесь-и-сейчас критерии оценки персонала. Нужно предугадывать запросы рынка труда, особенно для новых и высокотехнологичных индустрий. По материалам этого масштабного исследования был создан «Атлас новых профессий».

единственный научный журнал в России, в котором выходят статьи об оценке персонала – «Организационная психология» – посвятил весь 4-й номер за 2014г. компетентностному подходу.

проведены два масштабных исследований по теме.

TalentCode, 59 компаний-участников. Важнейший вывод: разработка моделей на российском рынке в основном нетехнологичная, поскольку основана, как правило, на мнении руководителей. В разработке почти не используются количественные методы обработки данных. Вот и результаты опроса в ЭСПП это подтверждают (это уже 2021г.):

SHL. 170+ моделей российских компаний из 13 областей. О том, что выяснили, рассказывали на ШТАТе, выжимка есть на форуме ЭСПП. Авторы ответили на вопросы: действительно ли компании используют уникальные модели? (нет) Есть ли отраслевая специфика моделей? (нет) А еще назвали топ-6 и 6 критериев-аутсайдеров.

опубликованы результаты исследования моделей компетенций будущего, проведенного компанией Экопси. Авторы собрали информацию из разных источников по теме и провели кластерный анализ. Получили 10 кластеров. Знаете, какой кластер оказался самым значимым? «Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми». А подробнее можно почитать в этой статье.

Итак, что мы вынесли:

1. компетенции – весьма размытое понятие, но в работе лучше ориентироваться на то определение, к которому пришли эксперты на Круглом столе;
2. разрабатывать модель нужно с умом, технологично, как завещали основатели компетентностного подхода (понятно, что это трудоемко);
3. при этом попытаться сделать ее «на вырост», держа в уме запросы будущего;
4. возможно, у вас появился вопрос «а зачем это делать, если в итоге у всех все одинаково?»;
5. для измерения разработанного придется строить целую систему оценки компетенций сотрудников.

А теперь объясним, как со всем этим работать и остановимся на двух больших практических задачах: как разрабатывать и как оценивать. По пути ответим на тот самый вопрос.

Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательных поведенческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

Эти проявления могут свидетельствовать:

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

Примеры индикаторов

Компетенция 1: Коммуникативность

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Ясно, четко и открыто выражает свои мысли	Не обращает внимания на реакцию, которую вызывает его поведение у других людей

Компетенция 2: Управление ресурсами

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Своевременно и качественно справляется с несколькими заданиями одновременно	Не планирует заранее, действует «здесь и сейчас»

Компетенция 3: Стратегическое мышление

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
При рассмотрении проблем и возможностей, учитывает возможные последствия	Жертвует долгосрочными перспективами для достижения сиюминутных результатов

Компетенция 4: Аналитическое мышление

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Структурировано подходит к анализу ситуации	Делает оценки, основанные на субъективных или неаргументированных предположениях

Компетенция 5: Принятие ответственности

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Берет всю ответственность за принятие решений на себя	Откладывает принятие решений

Компетенция 6: Достижение результата

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Эффективно преодолевает препятствия к достижению поставленных целей	Не может решать сложные проблемы

Компетенция 7: Стремление к обучению

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Осознает, что всегда есть, чему научиться, независимо от уровня	Упускает возможности научиться чему-то новому

Компетенция 8: Лидерство

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Вдохновляет других на достижение все более высоких результатов	Осуществляет тотальный контроль над информацией и не может работать в обстановке открытости

Компетенция 9: Работа в команде

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Интересы команды ставит превыше собственных	Предпочитает работать один

Компетенция 10: Управление изменениями

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Гибко адаптируется к новым ситуациям и требованиям	Использует неизменный однообразный подход

Компетенция 11: Исполнительность

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Четко и прилежно выполняет поставленные задачи	Выполняет задачу, внося свои корректировки, не согласованные с руководителем

Возможно Вам будет интересна статья «ТОП 100 вопросов и ответы на собеседовании», в которой есть отличный блок с примерами по выявлению компетенций.

Книги: Деловая оценка персонала

Существует несколько определений понятия «компетенция»

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Американский подход — компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому определению компе­тенции добавляются — мотивы, особенности характера, спо­собности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мо­тивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, на­блюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполните­ли проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных ре­зультатов в работе.

Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выде­ляет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или не­сколько блоков — в зависимости от смыслового объема компе­тенции.

Например по­веденческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

— Находит и использует плодотворные источники информации.

— Точно определяет тип и форму необходимой информации.

— Получает нужную и нформацию и сохраняет ее в удобномдля работы формате.

Весь набор компетенций и индикаторов необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций называется модель компетенций.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понима­ния, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практи­ку. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдель­ными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведен­ческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. На­пример: модель, которая описывает работу только старших ме­неджеров может включать следующие индикаторы поведения:

— Составляет планы, которые распределяют работу по сро­кам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

— Составляет планы, которые точно соответствуют целям де­ятельности отдела.

— Координирует деятельность отдела с бизнес-планом ком­пании.

Единый перечень индикаторов поведения — это то, что и требу­ется, потому что все индикаторы поведения необходимы в ра­боте всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие инди­каторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдель­ные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголо­вок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций долж­на охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и орга­низация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера.

Таблица 1. Уровни компетенции «планирование и организация»

в команде

Эффективно работает внутри команды

стартового развития

общего понимания

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Это компетенции, общие для всех сотрудников компании.

• лидерство
• клиентоориентированность
• ориентация на результат
• принятие решений
• работа в команде
• управление задачами
• лояльность к компании

Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей. Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

• стратегическое мышление
• работа в команде
• ориентация на результат
• развитие подчиненных
• лидерство
• анализ и решение проблем
• управление задачами
• ориентация на развитие
• ориентация на высокие стандарты
• понимание бизнеса

Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разраба­тываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных техноло­гий, финансового отдела и т. д.

• способность к влиянию
• клиентоориентированность
• коммуникабельность
• ориентация на результат
• стрессоустойчивость

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть раз­работан, к примеру, руководителем компании;

детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

Формирование перечня компетенций

Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разра¬ботке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль¬ше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

1. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12—15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.
2. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.
3. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.
4. Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение — например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов — деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?
• Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
• Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
• Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она не¬обходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Проработка уровней модели компетенции

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы компетенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3—5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень — это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни «развития», «компетенции», «мастерства»).

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция «Работа с клиентами»

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями.

Компетенция «Настойчивость»

Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует степень развития компетенции.

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень «выдающийся». Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень «выше ожидаемого». Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень «ожидаемый». Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень «ниже ожидаемого». Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень «неудовлетворительный». Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значи­тельными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработан­ных компетенций.

В качестве примера приведем профиль компетенций супервайзера отдела пря­мых продаж производственно-торговой компании. В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимаю­щего указанную должность.

Таблица 2. Профиль компетенций супервайзера отдела прямых продаж производственно-торговой компании

Компетенции	Уровень развития
Развитие бизнеса	1	2	3	4
Профессионализм
Работа с клиентами
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Достижение результатов	1	2	3	4
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы
Качество работы
Ответственность за результат
Работа с людьми	1	2	3	4
Работа в команде
Лидерство

Разработка профилей компетенций — хороший способ тестирования (и возможной корректировки) модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за недостатка времени целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что очень эффективной является технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой.

Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2путем постановки вопроса: «Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной позиции?»:

• если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла;

• если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего);

• если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Перед нами стоит задача выбрать две наиболее важные компетенции из предложенных пяти. Используем метод парного сравнения:

Таблица 3. Пример использования метода парного сравнения

Создание команды Адаптация

Управле­ние про­цессами Ориента­ция на

Особенности проведения оценки на основе модели компетенций

Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого «резервиста».

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.

4. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью.

5. Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (не управляющих людьми и ресурсами). Как показывает опыт, не рекомендуется обещать сотрудникам пересмотр заработной платы по результатам оценки, т. к. повышение окладов должно зависеть от результатов деятельности работника.

Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективное руководство» и что означает «командная работа».

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Недостатки метода

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия — процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

Ошибки в компетенциях

Пересекающиеся компетенции

Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций — это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников, так чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются.

Сложные компетенции

Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу.

Противоречивые компетенции

Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи — например, несколько противоречивых, т. е. исключающих друг друга инди¬каторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала.

Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат

Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции.

Модель плохо проработана

Слишком простая модель: компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно.

Выбор критериев оценки. Разработка моделей компетенций

Слишком сложная модель: приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях.

Модель заимствована у другой компании: в этом случае она не будет актуальна для сотрудников — они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе.

Компетенции определены неверно: сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.

Модель неудачно внедрена

Сотрудники так и не поняли, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью.

Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций.

Неверно выбрано время для реализации проекта

Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы и т. п.), затрагивающих интересы большинства сотрудников, компетенции рассматриваются как менее важный проект.

Компетенции неверно используются

Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого перечня оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции — это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения субъективных оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

• Предыдущая
• К содержанию
• Следующая

Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня

При планировании подбора для каждой должности определяется профиль компетенций должности.

Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.

Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций и соответствующий уровень их развития.

Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций для должностей разных уровней.

Правила создания профиля компетенций

При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:

1. Ключевые
2. Базовые
3. Второстепенные
4. Нецелевые

Ключевые компетенции – это компетенции, которые крайне важны именно для этой должности. Как правило, ключевые компетенции для должности определяются спецификой должности. Требуемый уровень развития ключевых компетенций должен быть не ниже 4.

Базовые компетенции – это компетенции, которые важны для данной должности. Требуемый уровень развития базовых компетенций должен быть не ниже 3.

Второстепенные компетенции – это компетенции, которые в принципе важны для данной должности. Требуемый уровень развития второстепенных компетенций должен быть не ниже 2.

Нецелевые компетенции – это те компетенции, которые абсолютно не важны для данной должности.

В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:

Соотношение компетенций в должностях разного уровня

Компетенции	Топ менеджеры	Средний менеджмент	Линейные специалисты
Ключевые	+	+	+/-
Базовые	+	+	+
Второстепенные	—	+	+
Нецелевые	—	—	+/-

Преимущества и недостатки метода

Учитывая, что оценка компетенций позволяет решить и экономические, и кадровые проблемы на предприятии, применение сего метода оценки является целесообразным несмотря на ряд недостатков.

В частности, минусом данной программы оценки является:

• субъективный подход к оценке со стороны специалистов проводящих оговоренную оценку;
• использование в качестве идеала профессиональных стандартов, которые предоставляют лишь базу необходимых требований без учета специфики отдельно взятых компаний;
• отсутствие базы для сравнения результатов с целью сравнения показателей и формирования идеальных требований.

И при этом преимуществами оценки компетенций являются:

• возможность формирования профиля включающего в себя только те навыки, знания и квалификацию, которые требуются для отдельно взятой компании;
• возможность предусмотреть дифференцированный отбор, то есть отделив технические профиль от управленческого;
• простота и доступность метода;
• возможность проводить оценку на регулярной основе и при этом формировать базу для сравнения, которая впоследствии может быть использована для создания идеального профиля.

То есть оценка персонала по компетенциям позволяет создать наиболее оптимальный вариант требований не только к действующим сотрудникам, но и к будущим кандидатам на вакантные должности, причем с учетом и норм закона, и специфики компании.

Что представляет собой метод оценки персонала «360 градусов»? Информация — в нашей статье. Про инструменты адаптации персонала читайте тут.

Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности

Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.

Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.

Пример матрицы компетенций

При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.

Методики профессионального саморазвития: самопознание, цель и социум

Время чтения 10 минут

Профессиональное саморазвитие – одна из значимых частей человеческого существования. Оно способствует достижению определённого статуса, престижа и уровня жизни. Каждый из нас сам определяет, быть ему успешным человеком или так и не достигнуть карьерных высот.

Если вы давно мечтаете стать профессионалом в своём деле, ловить завистливые взгляды коллег или просто повысить собственный доход, тогда эта статья написана для вас! Здесь перечислены наиболее эффективные методики профессионального саморазвития, которые наверняка помогут каждому новичку добиться карьерного роста.

Профессиональное саморазвитие – обязательная составляющая жизненного пути каждого успешного человека. Глупо утверждать, что рабочая сфера не является важной частью нашего существования. Многие люди уже с подросткового возраста стремятся самостоятельно зарабатывать первые деньги, чтобы удовлетворять свои материальные потребности. Уже взрослый человек в среднем проводит половину своей жизни на работе. Такая статистика говорит о том, что профессиональное развитие необходимо для дальнейшего существования в обществе и для воспитания способности к выживанию.

Самопознание личности и профессиональное саморазвитие

Никакого развития не наступит, если заранее не узнать обо всех тонкостях и уникальных чертах собственной личности. Самопознание – важнейший источник для изучения личности. Только сам человек способен составить наиболее точное представление о самом себе, исходя из пережитого опыта, совершенных жизненных выборов, действий.

Без самопознания личности сложно развиваться в совершенно любой сфере, в том числе и профессиональной, а всё потому, что у каждого человека существуют свои персональные способности, отличающие его от других людей. Если бы все мы были одинаковыми, как выходцы из копировального аппарата, то наврятли бы смогли достичь успеха в каком-либо деле. Ведь тогда бы это нас довольно сильно выделяло среди остальных жителей планеты.

Дело в том, что благодаря именно самопознанию личности, люди способны добиваться дальнейшего самостоятельного развития в любых направлениях жизни. Тоже касается и профессионального саморазвития. Если человек знает свои способности, возможности, он будет уверен в них и обязательно найдёт им полезное применение в работе. Также важно выявить персональные предпочтения, вкусы, чтобы в дальнейшем совершенствоваться в той сфере, которая будет приносить вам не только престиж, заработок, но и удовольствие.

От самопознания к профессионализму

На самом деле, самопознание личности и профессионализм крепко связаны между собой. Ведь реализовать себя на выбранном пути реально лишь с выявленными заранее задатками к тому или иному делу. Если у человека изначально не лежала к чему-то душа, то наврятли его удастся этим завлечь в будущем. Или если он не имеет предрасположенностей к выбранному делу, то от него бесполезно ждать там высоких достижений.

К примеру, если ребёнок с детства был малоподвижным и совсем не активным, увлекался больше естественными науками, то наврятли он станет великим спортсменом и наоборот, если у дитя хорошее физическое развитие, совсем нет задатков к глубоким мыслительным процессам, то бесполезно его к этому приучать. Да, толк от занятий новыми предметами даст свой положительный результат, но он наверняка не превысит среднестатистического показателя среди его сверстников.

Другое дело, когда малыш чем-то увлечён, имеет возможность получать развитие в данном направлении, не теряя интереса. Тогда, скорее всего, в будущем он сможет не только получать удовольствие от выбранной деятельности, но и добиться большого успеха, признания в подобной сфере. Со временем любое увлечение может перерасти из простого хобби в нечто большее, например, в источник дохода или даже целое искусство. В любом случае, если правильно и во время раскрыть индивидуальные способности, то вскоре они заточатся до явного профессионализма.

Развитие профессиональных навыков

Если уже взрослый человек полностью познал себя и свои индивидуальные особенности, то наступает время для их реализации в профессиональном саморазвитии. Начинаться всё может с банального развития собственных качеств и умений, которые в будущем способны перерасти в талант или профессионализм.

Без профессионального саморазвития будет довольно сложно добиться личностных высот. Поэтому так важно приучать себя с ранних лет к труду. Каждый из людей, вступая во взрослую жизнь, обязан себя содержать, а также обеспечивать всем необходимым собственных детей, семью. И чем выше профессиональное развитие, тем, соответственно, больше ваш бюджет.

Саморазвитие в психологии

Профессиональное саморазвитие зависит не только от заложенных в нас с самого рождения талантов и способностей. Здесь также важны: мотивация и желание самого человека к росту в сфере труда. Только так, имея должный стимул, реально достичь наивысшего профессионализма в выбранном деле.

Если брать саморазвитие, как термин из научных разделов о психологии, то оно несёт весьма интересное значение. Саморазвитие личности – это самая настоящая, постоянная работа над собой, совершаемая ежедневно на протяжении всего жизненного пути человека. Исходя из такого определения, можно сделать полезный для всех вывод, что только благодаря непрекращающемуся саморазвитию возможно достижение высот и успехов на дороге жизни.

Саморазвитие в психологии подразумевает большой труд над собой, над мыслями, а также над любыми действиями, совершаемыми индивидом в обществе.

Методика саморазвития

Процесс саморазвития по-своему сложен и не понятен для тех, кто до этого времени о нём не задумывался. Порой он происходит машинально, даже не заметно для самого человека. Но существуют выработанные методики саморазвития, помогающие достичь эффективного результата гораздо легче и быстрее.

Благодаря выбору правильных методов самореализации, действительно легко достичь поставленных целей и максимально усовершенствовать собственное “Я”. Именно поэтому так важно порой обратиться за помощью к специалисту своего дела, психологу или грамотному коучу.

Эффективные методики саморазвития

Иногда действительно необходимо посмотреть на себя со стороны. В этом нет ничего сложного, достаточно поставить камеру и запечатлеть свои обыденные действия на видео. В профессиональной сфере это также поможет отточить навыки, увидеть собственные недостатки.

Довольно часто многие психоаналитики призывают “отпустить своё прошлое”. Но это не совсем верный метод. Да, где-то он действительно нужен, но не для тех, кто решил развиваться, становится лучше. Невозможно заметить личностных изменений, если их не с чем сравнить. Поэтому иногда пригодиться посмотреть на прошлого себя, чтобы увидеть изменения в лучшую сторону и личностный рост.

Двадцать первый век перенасыщен информацией, порой наш мозг попросту с ней не справляется, испытывая эмоциональные и умственные перегрузки. Заметив за собой такое тревожное состояние, срочно устройте себе отдых! Главное во время релакса не зависать в гаджетах, Интернете, а полностью отвлечься от ненужного потока информации. Да и к тому же на “свежую голову” приходят куда более интересные, выгодные для реализации идеи!

Если риск оправдан, значит – вполне уместен. Что же касается бессмысленного риска, то тут стоит быть осторожнее, чтобы избежать лишних потерь и неудач в дальнейшем времени. Для профессионального саморазвития порой необходим азарт, рискованные поступки, главное этим не сильно увлекаться.

Социум и саморазвитие

Для саморазвития так важно вкладываться в собственную персону, нежели во что-то другое. Обучение, путешествия, правильное питание, спорт – всё это залог крепкого здоровья + самостоятельного развития.

Когда перед тобой стоит множество различных задач, трудно все не забыть. Ведение планера или обычного ежедневника облегчит для вас часть работы. Что касается профессионального саморазвития, то здесь без записной книжки никуда! Ведь кто знает, когда к вам в голову придёт очередная гениальная идея.

Используя вышеперечисленные методики саморазвития, вы обязательно достигните эффективных результатов во всех трудовых начинаниях!

Цели и идеи

Ставьте правильные цели, для достижения которых вы пошли на путь саморазвития. Если это необходимо, не бойтесь задавать вопросы собственному “Я”. Только так вы определите, действительно ли вы движетесь в нужном направлении, или вы столкнулись с жестким самообманом.

Любая правильно поставленная цель имеет ориентиры, которые помогают в её достижении. Позаботьтесь о них, и вы обязательно достигнете желаемого результата!

Без хорошей мотивации процесс самосовершенствования вполне может затянуться на долгие годы. Найдите для себя достойный пример, который послужит для вас реальным стимулом. Например, отличным примером может послужить ваш начальник или вышестоящее руководство.

Если вы будете двигаться только в одном направлении, то вам буде весьма трудно достичь полной самореализации. В меру занимайтесь как физическим развитием своего тела, так и совершенствованием интеллекта, постепенно повышая уровень IQ.

Профессиональное саморазвитие

С годами людям свойственно повышать своё мастерство, самосовершенствоваться в любой жизненной сфере. Тоже касается и трудовой деятельности. Если в начале рабочего пути человек имеет мало опыта, то со временем он стремится его повышать, чтобы достичь определённого профессионализма в выбранном деле и признания коллег.

Работа играет значимую роль в существовании человека. Ведь в большинстве случаев она занимает половину его деятельности. Самое опасное то, что работа имеет сильное влияние на физическое и эмоциональное состояние индивида.

При отсутствии трудовой деятельности, а также постоянного заработка у человека возможно наступление сильной депрессии, апатии. Дело в том, что любое резкое отличие личности от других представителей социума может оказать на неё неприятное давление. Человек будет переживать, что не может простую выполнять работу, как другие люди. А также ещё одним переживанием станет проблема добывания средств на пропитание.

Что необходимо для рождения профессионала?

Чтобы стать профессионалом в самостоятельно выбранной деятельности, придётся приложить немало усилий и труда. Но помимо этого, решающими оказываются и другие факторы.

Внутренние задатки: предрасположенность к обучению, лидерские качества, искреннее желание, непрерывное стремление, неугасающая мотивация, организованность, крепкая дисциплина, понимание основ самореализации.

Внешние обстоятельства: методическое обеспечение, оборудованное рабочее место, слаженная работа коллектива, грамотное руководство, доступность информационных источников.

7 стадий профессионального развития

Выделяют сразу несколько стадий на пути профессионального саморазвития. К ним относятся:

1. Стадия выбора. Обычно она проявляется в подростковом возрасте, когда повзрослевший ребёнок знакомится с трудом, выявляет индивидуальные возможности. Так как все начинают трудовую деятельность в разный период существования, то здесь выделяют возрастные рамки от 11 до 18 лет.
2. Процесс обучения. Здесь юноши и молодые девушки уже определились с выбором будущей профессии. Они начинают обучение азам выбранной деятельности.
3. Первые шаги. Как только завершится обучение, юные личности начинают карабкаться по карьерной личности, пробовать себя в выбранной профессии.
4. Стадия интернала. Человек становится полноценным тружеником общества. К этому времени обычно уже успев проявить способности на деле.
5. Ступень мастерства. На данной стадии индивид, как правило, достигает профессионализма, и становится ценным сотрудником компании.
6. Заслуженный авторитет. Через пару лет активной трудовой деятельности, человек становится авторитетом для тех, кто только начинает построение собственной карьеры.
7. Становление наставником. На данном этапе профессионал становится наставником для нового поколения сотрудников, обучая их своему мастерству, и делясь заработанным опытом.

Профессиональные методики

Прохождение всех стадий профессионального саморазвития неизбежно. Чтобы достичь более быстрого роста, некоторые личности следуют специально разработанным профессиональным методикам. Они направлены на повышение уровня профессионализма у сотрудника и его мотивацию к дальнейшему росту. К ним относятся:

• Курсы повышения квалификации. Крупные компании довольно часто заботятся об уровне профессиональной подготовки своих сотрудников. Поэтому на таком рабочем месте не редкость – прохождение специальных курсов повышения квалификации. Подобные курсы повышают мастерство сотрудника, обогащая его ум новыми, ценными знаниями, полезными для его работы.
• Федеральные стандарты. Существуют официально установленные федеральные стандарты качества работы и профессионализма сотрудников. Если кандидат на должность не подходит по некоторым пунктам, то возможно прохождение курса переподготовки, либо повышения квалификации. Стоит учитывать, что стандарты имеют свойство изменяться, поэтому придётся под них постоянно подстраиваться и совершенствовать имеющиеся навыки.

Другие профессиональные методики:

1. Самоконтроль, адекватная оценка возможностей. Для всех, кто мечтает стать мастером своего дела, значимо соблюдать самоконтроль в действиях. Не менее важным станет адекватная оценка индивидуальных возможностей. Помните, что освоить можно всё, что душе угодно, главное трезво оценивать персональные способности для этого. Бегемот никогда не станет уткой, а утка бегемотом. То же правило действует с человеческими жизнями.
2. Свежий взгляд на работу. Бывает так, что продуктивной работе мешает “замыленный взгляд” на ситуацию. Если вы давно трудитесь над проектом, то устройте себе небольшую передышку. С чистым, обновленным сознанием к вам в голову обязательно придут гениальные идеи!
3. Совершенствование навыков. Существует такая поговорка: “Век живи, век учись”. Не обязательно постоянно находиться в оболочке ученика, главное, не переставать самосовершенствоваться и улучшать качество жизни. Как только вы по достоинству оцените преимущества первоклассного существования, то сразу найдёте пути его достижения.
4. Существующий перечень желаемых целей. В каждом деле, даже в работе, нужно вести план задач. Так вам будем намного легче в них ориентироваться и идти к поставленным целям.
5. Составление портрета мастера. У каждого члена современного общества существует свой профессиональный портрет, который определяет степень ценности человека, как сотрудника. Составьте персональную картинку своих талантов и умений.
6. Поддерживание мотивации. Реализация не реальна без крепкого стимула! Поддерживайте мотивацию, двигайтесь только вперёд, добивайтесь жизненных благ!

Всё в этой жизни зависит от вас самих. Какую цель вы перед собой ставите, такого результата и достигнете. Не бойтесь мечтать, иногда даже просить большего. Не переставайте двигаться в заданном направлении, расти, как личность, как профессионал, и тогда все ваши мечты обязательно сбудутся! Удачи!

https://liga-lift.ru/yurisprudenciya-drugoe/ocenka-kompetencij-personala.html
https://salid.ru/journal/professionalnoe-samorazvitie-cheloveka